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呼叫中心通話時長管控方法分析

       通話時長是客服呼叫中心效能管控的一項指標,但是對其如何管理,卻充滿著爭議。這主要是因通話時長與客戶訴求一次解決率、服務滿意率、質檢成績等其他重點指標存在一定制約關系,管控通話時長給座席帶來一定心理壓力,如果匆匆結束通話,也會造成客戶的不良感知。但從另一角度講,通話時長是能效管控的重要指標,是成本控制、勞動生產率提升的關鍵要素,快速專業的解決問題會更好地提升客戶感知。下面對該問題進行剖析。

       一、通話時長與相關指標關系

       圖1展示了某客服部門座席的通話時長與人工服務滿意率、客戶訴求一次解決率之間的關系。可看出通話時長與滿意率、訴求解決率之間不是負相關關系,滿意率與訴求解決率在通話時長為150s的左右兩側分布較為均衡。超過150s后,通話時長的增加并沒有帶來相應滿意率和訴求解決率的增長。

       通過比較時長較短和較長的座席對同一業務的錄音發現,短時長座席在提問先后次序、話術組織、安撫技巧、業務熟悉程度等方面存在優勢,這些優勢可以通過培訓宣貫得到推廣。

       二、通話時長的管控思路

       通話時長的管控重點在于管理導向是否與座席、客戶需求相一致。目前有些客服中心采取計件制薪資計算方式,由服務量決定績效,這間接對通話時長提出了要求;有的客服中心采用綜合評價模式決定績效,通話時長或話務量在績效中占有一定比重,這種情況下,通話時長目標值設定和績效占比很關鍵,直接影響座席感知和服務水平。總體來說,通話時長更多地是一個過程性指標,而非結果性指標,客戶需要簡潔專業的服務,而不是通話時長跟業務流程、知識支撐、座席業務能力、話術組織、安撫技巧、服務習慣、服務意識等有關,如業務流程過于繁瑣,造成通話時長居高不下,但是怎樣發現這些問題,并針對性地解決問題,需要明確具體思路。根據該指標的管理經驗來看,主要分為:(一)多維度數據分析;(二)具體問題定位;(三)制定改進措施;(四)措施推廣;(五)效果追蹤,五個階段(如圖2)。

       三、數據分析與定位

       深入分析通話時長業務分布、重點人員分布,定位主要的影響通話時長的問題點。

       1.業務點分析與定位

       收集各類業務細分類的通話時長,業務分類分的越細定位會越具體,對于無法明確具體業務點的分類,可以通過識別工單中關鍵字、工單熱點等進行細分定位。

       分析時,除了看各類業務的平均通話時長,還要根據工單量確定該類業務點的影響程度,從而確定改進重點。

        以國家電網公司客戶服務中心某部門的通話時長數據為例,通過帕累托圖確認主要影響通話時長的業務點,見圖3。

       影響程度是累加(每通電話時長-平均通話時長)數據得出。

       通過分析,可以看出對通話時長影響較大的業務點(如:一戶無電、查詢電費、咨詢總戶號、電量異常等),改進順序優先從影響較大業務入手。

       2.具體問題定位

     (1)人員定位

       對座席個人的近期較長時間的通話時長和近一周的通話時長進行對比分析,可以發現新員工、初級員工的通話偏長的比例較大,應將他們作為優先改進對象。

     (2)問題點定位

       定位出了具體業務點和個人問題,還需進一步抽取相關錄音,確定問題點。主要問題點如表2所示。

       三、改進措施制定與推廣

       1.業務改進

       根據分析出現的問題點,通過查找標桿員工對該類問題的解答技巧和實際業務需求,可以對業務規則和話術進行優化,對知識庫知識點進行完善。如:針對座席在通話結束后才問客戶產權的問題,明確要求座席須嚴格按照一戶無電排查流程,必須先問產權,明確產權后再進行業務受理;在問詢地址和核對地址時,客戶往往提供的地址很隨意,建議座席使用引導話術:“請您提供下您的詳細地址,哪條街道、哪個小區、房號,方便我們工作人員處理”。

       2.服務習慣改進

       通過分析的座席服務習慣問題,明確相關處理措施。如:客戶姓氏必須在通話開始進行詢問;對于問題比較多的客戶,要禮貌打斷客戶,幫助客戶總結問題;加強新員工在階梯電價、電費政策等方面存在業務薄弱點培訓等。

       3.措施推廣

       將發現的問題及解決方案匯總后,對全員或者重點員工進行宣貫培訓,保證分析結果的落地實施,達到管控目的。

       四、效果追蹤

       對重點人員和重點業務點的通話時長進行日追蹤、周對比,聽取一定比例錄音,檢查執行情況,總結改善情況持續改進。

注:本文刊轉載于《客戶世界》

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